Business Consultancy

Business Consultancy

Project

Fusie van twee instellingen voor geestelijke gezondheidszorg. De integratie van de backoffices van de fusiepartner in het shared service center (SSC) van de overnamepartij.

Omschrijving organisatie van de opdrachtgever

De fusiepartner is een grote instelling voor geestelijke gezondheidszorg in het westen van Nederland. Het werkterrein strekt zich uit van de kop van Noord-Holland tot aan de Zeeuwse eilanden. De organisatie bestaat uit 7 zorgbedrijven en 2 ondersteunende diensten, een SSC voor de ondersteunende diensten en een vastgoed beheer organisatie. Er werken ruim 8.000 medewerkers.

De overnamepartij is een regionale aanbieder met gelijksoortige dienstverlening in Zaanstreek/Waterland en midden Kennemerland. Hier werkten op het moment van de fusie 1.200 medewerkers.

Complicatie

Bij de daadwerkelijke fusie is in beperkte mate duidelijk en volledig gecommuniceerd met de medewerkers over het doel en de consequenties van de fusie. Na de fusie is het relatief stil geworden vanuit de overnamepartij, tot het moment dat de integratie van de backoffices is gestart. Hierdoor ontstond veel onbegrip en weerstand.

Een tweede complicatie was het grote aantal interne stakeholders. De overnamepartner kenmerkt zich door een cultuur waar veel op basis van consensus wordt besloten. Dit maakt dat alle directieleden, managers en zelfs afdelingshoofden onderdeel uitmaken van de besluitvormingscyclus.

Een derde complicatie zat in het SSC. Deze is slechts 8 maanden voor de fusie tot stand gekomen waardoor de integratie in een onstabiele en niet uitgekristalliseerde organisatie plaatsvond.

Probleemstelling van de opdrachtgever

Na de fusie per 15 juli 2008 was de eerste noodzaak om de ondersteunende diensten van de overnamepartij te integreren in het SSC. Daarbij ging het om de volgende afdelingen:

Financiële administratie, personeels- en salarisadministratie, zorgadministratie, inkoop, ICT en de afdeling bedrijfsinformatie en kwaliteit.

De integratie van de ondersteunende diensten had een deadline van 1 januari 2009.

Oplossingsrichting / gekozen aanpak

Begin september is een projectteam geformeerd waaraan beide bedrijven medewerkers hebben geleverd. De projectleiding was in handen van een externe verandermanager van Symbision en een interne projectleider met veel kennis van de interne organisatie, maar minder ervaring met het leiden van dergelijke grote complexe projecten. Er werd gerapporteerd aan een stuurgroep met leden van de Raad van Bestuur en beide directies. Per afdeling is een team geformeerd met medewerkers van beide bedrijven, om per afdeling de integratie te realiseren. Deze teams werden aangestuurd door een deelprojectleider met veel inhoudelijke kennis van de inhoud en processen van het betreffende werkterrein.

De projectleiding richtte zich met name op het managen van de omgeving, het contact met de stakeholders, de aansturing van de deelprojectleiders en het bewaken van de voortgang.

Ingegeven door de zakelijke benadering van de fusie tot de start van het project heeft ook het projectteam besloten te kiezen voor een ‘technische’ aanpak. Op basis van een gedetailleerde analyse van de ist en soll situatie (per afdeling) en een gap-analyse zijn de deliverables en tijdplanning opgesteld en zijn de teams aan de slag gegaan.

De voortgang stokte vrijwel onmiddellijk, vanwege de zichtbare weerstand bij de medewerkers van de overnamepartij. Afwezigheid bij bijeenkomsten, geen voorbereidingen, veel weerstand als er wel contact was. Dat ruim 15 FTE boventallig werd was daarbij een belangrijke factor.

Toen dit duidelijk werd is de projectleiding met het team om tafel gegaan om een wijziging in de aanpak te bespreken. Naast de ‘technische’ activiteiten bleek het noodzakelijk om meer aandacht te geven aan verander- en emotiemanagement. Dus meer aandacht voor de mensen, waardoor weerstand op tafel kwam en geadresseerd kon worden. Daarnaast is veel tijd geïnvesteerd in sociale activiteiten, zoals na een bijeenkomst samen lunchen of dineren.

Deze herziene aanpak heeft ertoe geleid dat de integratie met succes in 3,5 maand per 1 januari is gerealiseerd.

Resultaten

Specifieke leerpunten in deze opdracht

Een fusie is geen technische exercitie. Het draait altijd om mensen. Mensen die verandering doormaken. En zoals iedere verandering gaat dit gepaard met de emoties die ooit door Kübler Ross zijn omschreven als de vijf stadia van rouwverwerking. Om deze emoties op juiste wijze te kanaliseren, wegnemen kan en hoeft niet, is een planmatige aanpak nodig. Een aanpak waarin juiste en tijdige communicatie belangrijk is, op organisatie- en individueel niveau. Inzicht in het doel en de aanpak is daarvan onderdeel.

Deze integratie heeft geresulteerd in een draaiboek, dat leidend is voor volgende fusies en overnames.